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向知识型公司学习:如何把老板能力变成全员能力

VIP精华阅读5个月前发布 NanGuo
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大家好,我是水滴。

这篇文章,是写给各位老板的管理锦囊,以解决一个问题:如何把老板能力变成全员能力。

一般来说,知识型公司最需要解决这类问题。咨询公司、广告公司、公关公司、设计公司、律所等以内容加工呈现为核心业务的公司,都是知识型公司,都要为客户提供加工过的内容。

这类业务成果很难“标准化”。

所以,每一个成果的品质,往往都以老板的判断、老板的出品为基准。

而随着公司的发展,老板的管理半径有限,只能要求员工都要向老板学习,不断提高能力,这就必须要解决给员工赋能的问题。

本文的很多经验,就来自于我工作过的咨询公司。

那具体怎么解决呢,接下来开始为你分享内容,分成两个部分:
一、如何萃取老板能力?
二、如何复制老板能力?

01
如何萃取老板能力

1、什么是萃取?

把老板的能力,变成全员的能力,要经过老板的萃取、传播,再由员工反复实践。

每一个老板都要做好萃取,以及在公司内部传播、宣导。

本文就主要分享如何萃取、如何传播宣导的问题。而员工要做的是切己体察、反复练习,直到知行合一。

萃取是第一步,也是最关键的一步。

有了萃取的内容,再引导出员工对成长的渴望,后面的事情就可以行云流水地推进了。

那么,什么是“萃取”呢?

萃取,是将隐形的、散乱的、碎片的成功经验,形成结构化的、可复用的、对他人有学习价值的内容。

萃取后的学习内容,包括三个部分:判断原则、通用方法、行动工具。

所谓“能力”,百科定义是“完成一项目标或者任务,所体现出来的综合素质”——拆解下来就是能够在一套判断原则的指导下,运用规律方法,通过行动以解决问题或完成目标。

对于老板,一定一定要萃取出老板自己的“判断原则”和“通用方法”。

这两者可以说是一家公司的价值观和核心方法论。有了清晰的价值观和方法论,才可以让全体员工的行为不走偏、经验可积累。

至于行动工具,长期对工作实践进行复盘和总结,自然就会积累出行动工具。

这些工具一般会包括工作流程、计划排期、动作清单、点检清单、资源目录等等可操作性的工具。

员工面对这三类内容,最容易掌握的是行动工具,其次是方法论,方法要经年累月地刻意练习,才能形成“肌肉记忆”式的思考和行动,最难的是判断原则——因为背后有老板的文化积累、性格特质、价值取向,各位老板只能在每次选择的决策场景下,不断提示、纠正和感召。

2、怎么做萃取?

每一位老板的天赋强项各不相同,不管擅长哪方面,作为老板,都要萃取自己的能力,把自己的经验知识传承给员工。

国内咨询届的王志纲老师、华杉老师,都是笔耕不辍的典范,他们勤于写作和培训,而且把写作和培训的范围聚焦在自己公司的业务案例和理论方法上,极大促进了王志纲工作室和华与华公司二十多年的发展成长。

如果你不长期写作,也没有关系。通过“萃取 7 要素”的途径,也可以从业务工作中,萃取出核心的内容。

这其实就是通过提炼一个又一个的「最佳实践」,找到老板的判断原则、通用方法和执行工具。

这7要素分别是:

1.时间节点:这项工作的时间节点

2.具体情境:当时的具体(人物、情节、环境)是怎样的?

3.问题与挑战:当时情境下面临的问题与挑战

4.工作目的:对这项工作的定义,确定工作的最终目的

5.决策和依据:面对问题与挑战,当时你做了些什么?方法是什么?为什么这么做?依据是什么?

6.结果:做了当时的决策后,行动的成果物是什么?带来的结果是什么?

7.标准流程:每一步的操作流程是什么?每一步准备到什么程度可以开始?每一步做到什么程度算成功了?防出错的动作有哪些?这就产出每一步的执行标准。

这些最佳实践,最好是通过文章、PPT、海报甚至手册的方式,不断在公司内部积累、碰撞,最终把公司所有重复性工作都涵盖其中,再装订成册,定期迭代。

得到APP每年发布的《得到品控手册》,就是一个非常好的工作经验萃取合集。每年《得到品控手册》都由“得到总编室”采集编辑而来。

对于各位老板,运用“萃取7要素”进行经验萃取,最经典也是最适合的方式,就是编企业史、讲企业史。这个事情一定要持续做、循环做、变着花样地去做。

比如营销咨询公司华与华,就特别擅长用“编史”、“讲史”的方式来进行经验萃取,创始人华杉在公司每年都举行《华杉讲华与华历史》的内部培训课。

2020 年还在线上开了直播课《华与华方法与案例史》,要在直播课程中讲完公司所有的 188 个客户案例。

最后内训课程内容和直播课程内容,还能在公众号发布、形成图书出版。

向知识型公司学习:如何把老板能力变成全员能力

这一套内容出来,至少都能涵盖“萃取 7 要素”的前六条。

而且我们可以在时间的长河中,看到创始人在“判断原则”和“通用方法”上的初生萌芽、发展和演化。

比如华杉老师讲解“晨光文具”这个案例的时候,就讲到了帮助晨光做终端门店全面媒体化、孔庙祈福考试笔开发等几个核心作品,每个作品会提到当时的时间、客户的问题、市场的环境等案例背景,然后定义我们要解决的课题,提出解决方法和创意方案,最后得出成果。

比如 2009 年上市的孔庙祈福考试笔,就是要解决晨光和真彩、得力等品牌都在做考试笔导致没有拉出差异的问题。项目团队在日本调研时看到祈福类产品,受到启发,再选择中国的“拜孔庙”文化,运用一套“购买理由”的产品创意开发方法,创意产品命名,设计了产品包装、助销道具、广告和宣传物料,从而创造明显优势。

对企业家来说,是编企业史。对政治家来说,是编政治史。对帝王来说,就是编《资治通鉴》。

《资治通鉴》名字由来,就是宋神宗认为该书“鉴于往事,有资于治道”而命名的,这套书把成书之前的一千多年中君臣面对的重大事件、具体情景、问题挑战、君臣决策和结果,以时间为纲,事件为目,把历史串起来,以帮助后世的君王从中学习前人经验。

总之,国有国史,家有家谱,企业也要有企业史、项目史、方法史,这是各位老板从创立之初,就可以积累的数据库。

02
如何复制老板能力?

1、无所不用其极,想尽办法传播

萃取的内容,要在公司中想尽办法传播起来,充分的扩散,使得员工充分吸收,进而实现能力的复制。

还有一点好处,就是传播行为,会倒逼内容萃取的行为。

传播的方法有很多很多种,对于老板的经验知识,我建议最好的传播方式有三类:
1.在公司管理活动中讲解
2.在公司内训体系中授课
3.在公司自媒体上发布

这三类传播活动,其实是一种“一鱼三吃”的套路。

公司的管理活动、内训课程和自媒体,都是员工的“学习阵地”,学习的内容都是同一套内容,可以贯穿员工的业务工作、课堂学习和随时回看。

2、管理活动,也是学习活动

每个公司都会有很多管理活动,最重要的是日会、周会、月会、季度会、年会等按照固定的时间周期而召开的会议。

这些会议上,老板可以把自己关于会议上的每一个“问题与挑战”的思考,以及自己的“决策和依据”进行展开说明。这时候管理活动也是学习活动。
*问题与挑战、决策和依据就是“萃取7要素”的第四步、第五步。

比如,每周的周会都有三部分议程,一是同步工作进度,二是集中讨论难题对策,三是分享近期业务中的最佳实践,尽可能让员工们一起参加。

在会上,由员工代表们来介绍当前的业务背景、业务进度、计划的解决方案,以及总结分享自己团队萃取的最佳实践内容。

而老板,以及一些资深员工,可以提出一些反馈建议,尤其要介绍关于“问题挑战”的思考、观点和建议。

往往老板在这个时候,很难马上给出决策,但是老板可以着重讲解自己的“判断原则”和“通用方法”。

在这种管理活动中,其他员工就能从别人的业务实践和老板的反馈中学习经验,因为每个人都很清楚,自己未来也可能会做这样的工作。

这样做,还有一个好处,就是各个团队,都必须阶段性地反思和总结工作,而公司每一个员工可以把这种会议当成学习会。

3、围绕业务线,组织培训活动

随着员工数量增多、业务线增多,经验内容也越积越多,这些内容就可以转化成内部课程,请老板以及一些资深员工进行内部授课。

在公司人数还比较少的时候,内部课程可以围绕几条关键业务线,或者关键业务线的几个关键业务环节展开。

课程顺序就按照业务顺序来排课,一轮轮地“犁地施肥”。

这时候,资深员工可以当老师,主讲“操作工具”。老板就是校长,主讲“公司使命文化历史价值观”和“通用方法”。

在公司人数超过 100 人,甚至超过 150 人之后,员工的学习就必须要新设一个逻辑线,以更好地对照自己的岗位和水平,一步步按图索骥、打怪升级。

这个逻辑线,就是员工晋升阶梯的知识技能要求。

这么干,有个前提条件,就是公司有一套适配现有业务的员工「职涯成长阶梯」,每一级梯子都有对应职级的任职标准,这些任职标准中包括了知识技能的内容描述和掌握程度描述。老板、资深员工们和培训团队,再基于不同职级的知识能力要求一起设计课程。

这些课程主要包括两方面:

一方面来自于不断迭代和新增的萃取内容,即工具、方法和文化历史价值观课程;

另一方面也来自优秀晋升前辈们的工作成长记录和经验总结,尤其是对基层员工而言,前辈的“通关经验”课程含金量最高、最值得学习。

4、在公司自媒体上发布

知识内容积累到一定程度,就不能只存在于公司内部,而要存在于公司外部。因为在外部的传播更加广泛,也更能跨越时空,在社会和行业中传播、保存。

更何况,公司方法案例内容的传播,更能吸引客户、吸引人才,进一步降低企业的流量成本和转化成本。

当一项成果优异的工作完成之后,就可以进入到萃取环节。进过 7 要素整理后,可以用来在公司的公众号上发布,也可以转化成内部会分享、内训课堂小教材等等。

其中最核心的,是公司公众号文章发布。因为公众号更新频率高,还直接对公司外部宣发,最能倒逼项目团队进行内容萃取。

这时,萃取7要素的逻辑可以进行一些微调,更适合放在公众号文章上。这类文章一般有 8 个部分,从前往后分别是:项目整体成果+项目背景+问题挑战+解决方法+关键判断决策+具体动作流程+效果和反馈+总结方法和工具。

5、组织考试、比赛和奖励

刚才说过了管理活动、内训体系和自媒体发布这三种传播方式。

这只是复制知识经验的开端。

作为老板,怎么验收能力的复制效果呢?怎么衡量员工的掌握程度?怎么激励员工呢?

在小公司的日常业务中,员工能力的成长程度,老板是可以尽收眼底的。

但日常观察比较碎片,或者公司变大难以“目测”每个员工,也无法完整放在整个公司的人才沙盘上来验收、衡量和激励。

这个时候,公司就得向学校学习了。

我们看看学校除了讲课之外,还做些什么——可不就是考试、比赛和奖励嘛!

对于各位老板来说:

考试可以和述职、晋升调薪放在一起,按照职级不同,测试不同内容。笔试和口试都可以,越资深的员工,越要进行口试。考试内容,就来自员工对应职级要掌握的知识能力范围。

比赛,本质上是另一种集体学习的“课程”。比什么呢?就是比每个人的工作成果物,或者说每个人的“作品”。公司可以按照成果物的类别,来划分比赛项目,要求参赛员工讲解方法和工具,再在比赛当天组织全公司观赛,老板在现场点评、打分、反馈。这时候每一位参赛选手,都会精心打磨参赛作品,所有人也都在一起相互学习。

考试、比赛排名靠前的优秀员工,就可以在公司会议上表彰、颁奖,请老板点评发奖,让这些优秀员工收获物质和精神双丰收。

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以上就是我关于如何把老板能力变成全员能力的分享内容。

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